Observe las fusiones y adquisiciones recientes más importantes en los mundos del entretenimiento, los medios y los deportes, desde la compra récord de Electronic Arts por 55 mil millones de dólares hasta la fusión Skydance-Paramount y las ofertas en duelo por Warner Bros. Discovery, y notará que el mismo puñado de nombres aparecen una y otra vez, a menudo juntos en el mismo acorde. Se trata de empresas de inversión con nombres como RedBird Capital Partners, Raine Group, LionTree Advisors y Silver Lake. La mayoría financia estos grandes acuerdos, mientras que otros, como Moelis & Company, son puros asesores que ayudan a estructurar y ejecutar aumentos de capital.
Si no trabaja en las trincheras doradas de las altas finanzas o cerca de ellas, es posible que se pregunte: «¿Qué está pasando?»
«Cuando se trata de artistas, películas y música, es más relacional que nunca», dice Angelo Rufino, quien, como jefe de situaciones especiales en Bain Capital, de 41 años, trabaja en las mismas industrias y con el mismo espíritu que estas jóvenes empresas. «Es realmente importante saber quién eres, qué puedes agregar y aportar. Creo que a veces eso se puede perder con las grandes empresas».
Las fusiones y adquisiciones corporativas solían estar dominadas por gigantes de Wall Street con décadas de antigüedad, incluso siglo y medio, que controlaban billones en activos. Luego vino la crisis financiera de 2008, que desencadenó pérdidas masivas que llevaron a algunos al borde de la ruina y a otros (por ejemplo, Lehman Brothers) a la extinción. Los supervivientes como Goldman Sachs y Morgan Stanley se vieron obligados a transformarse en holdings bancarios para obtener acceso a los programas de préstamos con descuento y al seguro de depósitos de la Reserva Federal, sometiéndolos a una supervisión gubernamental más estricta.
Los desafíos que enfrentaron los antiguos gigantes se vieron agravados por las regulaciones federales posteriores a la crisis (a través de la Ley Dodd-Frank y la Regla Volcker), que apuntaban a transacciones especulativas que creaban conflictos de intereses con los clientes y requerían ratios activos-deuda más altos para las inversiones apalancadas. Como resultado, las estrategias más agresivas ya no eran lo suficientemente legales o rentables para implementarlas a gran escala, abriendo la puerta a empresas más pequeñas y ágiles respaldadas por capital privado dirigidas por ambiciosos refugiados de los bancos del centro monetario.
Muchos de estos recién llegados han desarrollado un nicho en el mundo del espectáculo. Según Carlos Jiménez, director general de Moelis & Company, la razón es muy sencilla: “Nadie se aburre nunca de hablar de medios, deportes y entretenimiento”, afirma.
Esto fue especialmente cierto en 2025, cuando el drama más comentado en Hollywood no era algo en la pantalla grande o pequeña, sino más bien la fusión intermitente de Skydance Media y, bueno, intermitente, de $ 8.4 mil millones con Paramount, respaldada por RedBird.
El fundador y socio gerente de RedBird, Gerry Cardinale, dice que el acuerdo no fue necesariamente la montaña rusa emocional que parecía ser.
“Hasta cierto punto, todo siguió como de costumbre”, dice Cardinale, quien se retiró de Goldman Sachs en 2012 y lanzó RedBird dos años después. «Obviamente fue una transacción muy complicada en la que, en cierto modo, tuvimos que comprarlo casi tres veces. (Pero) lo único que nos ha diferenciado en mis 35 años (en el negocio) es que somos persistentes, tenaces, no nos emocionamos con estas cosas».
Sin embargo, Cardinale coincide en que esta inversión es particularmente importante, tanto a nivel personal como financiero. Esto le da a su empresa RedBird un 22,5% de derechos de voto en la empresa resultante, Paramount Skydance, y a Cardinale un puesto en su junta directiva. Eso lo coloca en segundo lugar detrás del fundador de Skydance Media, David Ellison, quien asumió el título de presidente y director ejecutivo, y su padre, el megamillonario tecnológico Larry Ellison, quienes controlan colectivamente el 77,5% del poder de voto.
«Observé muchas cosas y las transmití», dice Cardinale. «Y lo que cambió para mí fue que tenía a alguien como David Ellison, que es un verdadero propietario-operador».
Esta no es la primera vez que un corredor de energía con sede en Nueva York toma las riendas de Paramount. En 1966, Gulf+Western, el conglomerado de fabricación y distribución de autopartes del austriaco Charles Bluhdorn, compró el estudio en dificultades financieras, lo que finalmente condujo a una edad de oro que produjo clásicos como las películas «El Padrino» y «Chinatown».
A diferencia de Bluhdorn, Cardinale no es un recién llegado a Hollywood. Como se apresura a señalar, esta está lejos de ser la única inversión significativa en el mundo del espectáculo que RedBird ha realizado en los últimos años. En 2021, formó parte de un consorcio que compró una importante participación minoritaria en SpringHill Company, la empresa de medios y entretenimiento de LeBron James y Maverick Carter, y al año siguiente comprometió un mínimo de 100 millones de dólares para la productora Artists Equity de Ben Affleck y Matt Damon. También está activo en el mundo del deporte, con apuestas que incluyen pagar 750 millones de dólares por una participación minoritaria del 11% en Fenway Sports en 2021 y 1.300 millones de dólares para adquirir completamente el AC Milan en 2022. Más importante aún, ha estado invirtiendo en Skydance desde 2019.
«Redbird, hasta cierto punto, es un motor para monetizar la propiedad intelectual», explica Cardinale. “Tenemos un largo historial de poder invertir en empresas basadas en propiedad intelectual y respaldarlas, revitalizarlas y reposicionarlas para el siglo XXI en la desintermediación tecnológica”, donde se elimina a los intermediarios de la cadena de suministro, lo que permite transacciones directas al consumidor más eficientes y rentables.
Por el lado de la inversión, los resultados son claros: la entidad que invierte el dinero obtiene una participación. Pero ¿qué obtienen estas empresas a cambio de sus servicios de consultoría? Por lo general, los asesores ganan honorarios ($10 000 a $50 000 por mes) y honorarios de éxito (1,5% a 10% del valor de la transacción), y las transacciones más grandes requieren honorarios más altos pero porcentajes de honorarios de éxito más bajos. Con un mega acuerdo como la venta de Warner Bros. Discovery, que recibió ofertas rivales de Netflix y Paramount que alcanzaron los 108.400 millones de dólares, la peor parte del pastel no puede dejar de ser impresionante.
¿Y qué obtienen las empresas de los asesores?
«Básicamente hacemos un par de cosas», dice Jiménez. «Apoyamos a nuestros clientes en sus transacciones más importantes, y esas suelen ser fusiones y adquisiciones cuando la gente busca comprar o vender. También la obtención de capital, que es cuando se endeudan o salen a bolsa. Y luego también tenemos actividad de reestructuración, que es buena cuando las cosas van mal», afirma, destacando el trabajo que Moelis ha realizado con AMC Theatres, que incluye el asesoramiento sobre una inversión estratégica de 600 millones de dólares de Silver Lake en 2018 y su estrategia de reestructuración en 2020. “Si le preguntan a Adam Aron (presidente y director ejecutivo de AMC), le dirá que desempeñamos un papel importante para mantener a flote su negocio durante los tiempos tan difíciles de la pandemia”, dice.
Después de ser uno de los asesores de Skydance en su fusión con Paramount, Moelis asesoró a Netflix en su acuerdo para comprar Warner Bros. Discovery, que rápidamente encontró una oferta hostil de la compañía que acababa de ayudar a crear. Raine Group también asesoró a Skydance en la fusión (junto con BofA Securities y, por supuesto, RedBird), mientras que LionTree y Rothschild & Co. asesoraron a Paramount, así como a Centerview Partners, que asesoró al comité especial independiente de la junta directiva de Paramount.
Pero cuando se desenredan esos arreglos, las cosas tienden a estar un poco menos desordenadas de lo que parecen para un extraño, según Jiménez.
En los grandes negocios, «hay tanto que hacer en poco tiempo que a menudo se necesita mucha ayuda, pero no siempre es así», afirma. «Dependiendo de la transacción, a veces incluso en algunas de las más grandes, sólo hay uno o dos bancos en cada lado».
